Dr. Thorsten Hofmann über Krisenkommunikation: „Sie kommt schneller als man denkt.“

Kein Allheilmittel, aberhilfreich

Die Krise kam plötzlich“ – Ein typischer Kommentar, wenn Unternehmen quasi über Nacht im Fokus der Öffentlichkeit stehen, weil irgendwo etwas schief gelaufen ist. Solche Situationen haben für ein Unternehmen oft erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen. Konzepte zur Krisenbewältigung sollten schon im Vorfeld entwickelt worden sein, um nun sofort reagieren zu können. Viele Krisen lassen sich  frühzeitig erkennen und mithilfe eines professionellen Krisenmanagements kann der Schaden in Grenzen gehalten werden.

„Krise“ ist heutzutage schnell in aller Munde: Alle Welt erlebt „Krisen“, redet und klagt darüber. In der öffentlichen Wahrnehmung schwindet demnach die Betroffenheit, wenn wieder einmal von einer „Krise“ die Rede ist. Nicht jedes Mal, wenn in einem Quartal die Gewinnprognosen drastisch nach unten revidiert werden mussten, ist von einer Krise zu sprechen, die Krisenmanagement im Sinne der hier vorgestellten Maßnahmen erfordert.
Um die passenden Kriseninstrumente auswählen zu können, ist es zunächst wichtig, sich das Wesen einer Krise zu verdeutlichen. In der Krisenkommunikation bezeichnet der Begriff Krise einen Vorfall (oder eine Serie von Vorfällen), der negative Medienberichterstattung in erheblichem Umfang auslösen kann und das Image oder die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens oder einer Marke gefährdet. Parallel hierzu kommt es zu einer dramatischen Einschränkung der Handlungsfreiheit des Unternehmens. Charakteristisch ist:

  1. Krisen treten nicht nur in besonders störanfälligen Branchen auf, noch sind sie ein Phänomen, mit dem sich nur die großen Unternehmen auseinandersetzen müssten.
  2. Sie kommt zumeist völlig unerwartet.
  3. Selbst wenn weder Firmen- noch Produktnamen in der Öffentlichkeit bislang sehr bekannt waren, können Krisenfälle ein großes Medienecho erzeugen. Dies gilt insbesondere in der Pharma-Branche, weil Produktprobleme erhebliche Auswirkungen auf die Bevölkerung haben können.

Hinzu kommen tief sitzende Ängste im Unterbewusstsein der Menschen, die sich auf das Thema Krankheit beziehen. Steht die Gesundheit auf dem Spiel und sind Menschen bedroht, ruft dies sofort die Medien auf den Plan. Eine operative Krise kann sich schnell in eine mediale Krise ausweiten – gleich, ob der Name des Krisenauslösers zuvor bekannt war oder nicht.
Der Kommunikation in Krisenzeiten kommt daher die wichtige Aufgabe zu, das Vertrauen der Menschen in die Unternehmensführung und die Produkte zu erhalten.

Mit Krisenkommunikation Vertrauen erhalten

Leider sind viele Unternehmen jedoch auf Krisen nicht vorbereitet und begehen im Eifer des Gefechts vermeidbare Fehler, die tief greifende Folgen haben können. Der Kernpunkt einer jeden Krisenkommunikation lautet: Handlungsspielraum nicht verlieren oder schnellstmöglich wieder zurückgewinnen. Im Krisenfall sollten folgende Punkte beachtet werden:

  • Umgehende Information der Presse und anderer Stakeholder: Ob eine Pressemitteilung ausreicht oder zusätzlich eine Pressekonferenz einberufen wird, hängt von Art und Ausmaß der Krise ab.
  • Freischaltung der Internet-Dark Site: Im Idealfall sollte eine dezent gelayoutete Darksite vorbereitet im Hintergrund schlummern, die die wichtigsten Informationen für alle Bezugsgruppen im Krisenfall enthält.
  • Anpassung von Hintergrundinformationen: Vorhandenes Informationsmaterial sowie Fragen- und Antwortenkataloge müssen dem akuten Krisenfall angepasst und ergänzt werden.
  • Briefing der Mitarbeiter: Diese müssen sofort über den Krisenfall und den weiteren Verlauf informiert werden.

Häufig flüchten sich Unternehmen in der Krise in eine restriktive Informationspolitik: Wenn sich Vorstände vor der Öffentlichkeit verstecken, Pressesprecher Journalisten mit leeren Phrasen abspeisen, entsteht schnell der Eindruck, ein Unternehmen wolle sich vor seiner Verantwortung drücken.
Offene Kommunikation und Zugang zu Informationen helfen, Vertrauen zu erhalten und die Deutungshoheit über den Krisenvorfall zu  bewahren. Mitarbeiter und Öffentlichkeit müssen zeitnah, umfassend und wahrheitsgetreu über den Krisenverlauf informiert werden - sofern dem Unternehmen dadurch kein zusätzlicher Schaden entsteht.
Ein weiterer Fehler der Krisenkommunikation liegt oft in der reinen Versachlichung von Zusammenhängen. Vertrauen lässt sich aber nicht in Zahlen ausdrücken. Es ist wichtig, mit der Information auch die Gefühlsebene der Menschen anzusprechen. Empathie und Engagement der Führungsebene müssen sich in der Sprache, Stimme, Haltung und Mimik niederschlagen.
Natürlich muss nicht jede Panne gleich zu einer Krise werden. Auch muss eine Informationskrise in ihren Auswirkungen keineswegs Existenz bedrohend sein. Oft bleibt aber ein erheblicher Kratzer im Imagelack eines großen Unternehmens zurück. Patentrezepte für die richtige Kommunikation gibt es nicht, wohl aber einige fundierte Regeln, die helfen, in schwierigen Geschäftslagen das Vertrauen aller Bezugsgruppen zu erhalten.

Prävention: Die nächste Krise kommt bestimmt

Viele Risiken lassen sich frühzeitig erkennen und so ihre Ausweitung zur Krise in dieser Phase wenn auch nicht ganz verhindern, so doch eindämmen. Jedes verantwortungsvolle Krisenmanagement setzt eine professionelle Krisenprävention voraus. Was auch im alltäglichen Geschäft zu einer guten Unternehmensführung gehört, nämlich die Beobachtung des Unternehmensumfelds und der Entwicklung politischer und gesellschaftlicher Trends, kommt in der Krise ein besonderer Stellenwert zu: Nur so ist es möglich, die sich ändernden Ansprüche gegenüber einer Organisation frühzeitig zu erkennen und diesen zu begegnen: Welche Themen und damit verbundene Gefahren könnten demnächst aufkommen? Könnten unsere Handlungen Ängste erzeugen und Menschen mobilisieren? Plant Brüssel neue Richtlinien?

Herzstück Krisenhandbuch
Effizientes Krisenmanagement lebt von der Kunst, schnelle Entscheidungen mit den richtigen Leuten in einem komplexen Umfeld sicher zu treffen. Wenn eine Organisation unfreiwillig plötzlich in den Fokus der Öffentlichkeit gerät, sind in ruhigen Zeiten vorbereitete Notfallpläne und Verhaltensregeln eine wichtige Unterstützung. Die Risiken müssen – quer durch alle Geschäftsprozesse – sorgfältig analysiert, spezifische Krisen- und Alarmierungsabläufe definiert werden. Das gesammelte Know-how wird in einem Krisenhandbuch zusammengefasst – das Herzstück jeglicher Krisenarbeit.

Krisenstab: Wer macht was?

Ein wichtiger Teil des Krisenhandbuchs ist die Darstellung und Bewertung von Krisenszenarien. Ein Szenarioplan hilft, zukünftige Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und somit in ihrem Fortlauf zu beherrschen. Konkret: Bestimmte Krisenszenarien wie etwa Datendiebstahl werden aufgezeigt und das Risiko bewertet, dass das Ereignis wirklich eintritt. Zu jedem dieser Szenarien sind die entsprechenden vorbeugenden Maßnahmen und passenden Dokumente und Informationen aufgelistet. Dazu zählen ein Handlungsleitfaden für das jeweilige Ereignis, Checklisten zu Kommunikationsaufgaben und Organisation sowie juristische Hinweise. Auch Textbausteine oder Listen mit allen wichtigen externen Kontakten sind hinterlegt. Daran schließen sich Kernbotschaften sowie Empfehlungen für die Umsetzung an.
Ferner ist die Besetzung des Krisenstabs im Krisenhandbuch beschrieben. Die Verantwortlichen für wichtige Positionen wie Gesamtleitung, Leitung des Pressestabs oder Recht werden festgelegt. Die Zuständigkeiten müssen klar definiert werden. Insbesondere zu klären: Wer gibt gegenüber der Presse offizielle Statements ab? Grundsätzlich gilt: Nur mit einer Stimme sprechen und dabei die offizielle Sprachregelung beachten. Es sollten möglichst keine improvisierten oder exklusiven Statements gegenüber Journalisten abgegeben werden. Besser ist der Verweis auf eine Pressekonferenz.
Selbstverständlich kann und darf nicht jedes kleinste Detail im Krisenhandbuch geregelt sein. Es muss genügend Raum für flexible Entscheidungen lassen. Hierfür verschafft es dem Anwender die nötige Zeit.
All diese Strategien und Anhaltspunkte bieten Pharmaunternehmen eine Orientierungshilfe. Aber klar ist: Niemand ist in der Lage, eine Krise absolut perfekt zu managen. Eine frühzeitige Vorbereitung schafft jedoch Spielräume, um in der Krise professionell und schadensbegrenzend zu handeln. Im Ergebnis unterscheidet die Summe rechtzeitig erkannter und verhinderter Fehler und die Fähigkeit schnell zu reagieren gutes von schlechtem Krisenmanagement.

Die fünf häufigsten Fehler in der Krisenkommunikation:

  • Restriktive Informationspolitik: Mitarbeiter und Öffentlichkeit müssen zeitnah, umfassend und wahrheitsgetreu über den Krisenverlauf informiert werden.
  • Erkennbar keine Verantwortung übernehmen: Schuldzuweisungen und Unschuldsbeteuerungen sind in der Krise kontraproduktiv. Sie werden in der Regel als fehlendes Verantwortungsbewusstsein oder Unrechtsbewusstsein gewertet.
  • Vorgefasste Erwartungshaltung: In der Krise heißt es „expect the unexpected“. Erfahrungen und Meinungsforschung zu ruhigen PR-Zeiten sind in Krisensituationen nicht mehr verlässlich.
  • Die juristische Auseinandersetzung: Frühzeitige Fürsorge, entsprechende Kommunikation und Entschädigung können gerichtliche Konflikte mit Opfern verhindern.
  • Die Flucht in die Versachlichung: Übertriebene Sachlichkeit wirkt oft emotionslos und technokratisch.

Autor: Dr. Thorsten Hofmann ist Wissenschaftlicher Leiter des Instituts „Political & Crisis Management“ an der Steinbeis-Hochschule Berlin sowie Geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung ADVICE PARTNERS (www.advicepartners.de). Hofmann ist Mitautor des Fachbuches „Krisenkommunikation“ (UVK, Konstanz 2008).

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