Kritikfähigkeit, transparentes Handeln und Prävention

Damit Krisenkommunikation nicht zur Kommunikationskrise führt…

Millionenboni für Banker, Missmanagement und falsche Beratung sowie Verluste von Kleinanlegern durch Zertifikategeschäfte: Neben neutralen Meldungen zu Kurseinbrüchen, geplatzten Immobilienblasen und Eigenkapitalproblemen bestimmten schnell negative Berichte das breite Medienecho zur Finanzkrise. Eine operative Krise, wie die durch die Pleite der Lehman Brothers ausgelöste Finanzkrise, hat sich schnell zu einer kommunikativen Krise ausgeweitet. In der Folge schwindet das Vertrauen von Anlegern, Privatkunden und Kreditnehmern in ihre Banken. Wie sehr, zeigt eine Studie GfK Custom Research. Der diesjährige GfK-Vertrauensindex Frühjahr 2009 bestätigte der Berufsgruppe der Banker international ein schlechtes Image. Demnach vertrauen lediglich 37 Prozent der über 17.000 befragten Personen in 16 europäischen Ländern und den USA noch den Mitarbeitern von Banken. Im Vorjahr vertrauten den Bankangestellten immerhin noch 45 Prozent.
Kommen zur eigentlichen Krisenursache noch kommunikative Fehler hinzu, kann der Schaden schnell um ein vielfaches steigen. Professioneller Kommunikation in Krisenzeiten kommt daher eine zentrale Bedeutung zu. Sie hilft, die Krise abzumildern und nachhaltige Folgeschäden in der Öffentlichkeit deutlich einzuschränken. Die viel zitierte Krise trifft jedes Kreditinstitut auf unterschiedliche Weise. Patentrezepte für die richtige Kommunikation gibt es nicht, wohl aber einige fundierte Regeln, die helfen in schwierigen Geschäftslagen, das Vertrauen interner wie externer Bezugsgruppen aufrecht zu erhalten und grundlegende Kommunikationsfehler möglichst zu umgehen.

Die psychologische Seite der Krise

Der GfK-Vertrauensindex verdeutlicht die psychologische Seite einer Krise. Das Phänomen Angst spielt in der Krise und der Kommunikation mit allen Bezugsgruppen des Kreditinstituts eine zentrale Rolle. Aktionäre und Privatkunden bangen um ihre Anlagen, Kreditnehmer befürchten die Zahlungsunfähigkeit eines Instituts, die Mitarbeiter haben Angst um ihren Arbeitsplatz. Genau dieser Ängste muss sich die Führungsebene des Kreditinstituts mit „weichen“, kommunikativen Maßnahmen annehmen.
Der Kommunikation mir ihrem breiten Instrumentarium kommt eben diese wichtige Aufgabe zu, das Vertrauen all dieser Menschen und insbesondere der Kunden und Mitarbeiter in die Unternehmensführung zu erhalten. Ist das Vertrauen einmal beschädigt, kann es nur schwer zurück gewonnen werden. Eine langfristige, verlässliche Zusammenarbeit mit Belegschaft, Kunden und Aktionären sowie auch den Medien in guten Zeiten zahlt sich in der Krise in Form eines Vertrauensvorschusses aus.
Um die passenden Kommunikationskanäle und -instrumente auswählen zu können, ist es zunächst wichtig, sich das Wesen einer Krise zu verdeutlichen. Der Begriff Krise leitet sich aus dem griechischen Wort „krisis“ ab und bezeichnet ursprünglich den Bruch in einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung. In der Krisenkommunikation bezeichnet der Begriff einen Vorfall (oder eine Serie von Vorfällen), der negative Medienberichterstattung in erheblichem Umfang auslösen kann und das Image oder die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens oder einer Marke gefährdet. Parallel hierzu kommt es zu einer dramatischen Einschränkung der Handlungsfreiheit des Unternehmens.

Mut zur Selbstkritik

Die bekannte PR-Regel „Tue Gutes und rede darüber“ darf nicht so interpretiert werden, dass im Zweifel lieber gar nicht kommuniziert wird, sobald wirklich etwas Schlechtes passiert. Wenn sich eine Organisation in der Krise in Schweigen hüllt, wirkt das auf ihr Umfeld als Schuldeingeständnis. Schuldzuweisungen und die Beteuerung der eigenen Unschuld sind ebenso wenig konstruktiv. Um glaubwürdig zu bleiben und Kunden wie Medien von der ernstgemeinten Reflektion des eigenen Verhaltens zu überzeugen, ist ein gewisses Maß an Kritikfähigkeit dringend notwendig. Deutungshoheit über die Verstrickungen der Finanzkrise behält, wer nach innen und außen ehrlich und offen über die Situation im eigenen Kreditinstitut informiert. Eine selbstkritische und verantwortungsbewusste  Auseinandersetzung mit der Schieflage des Bankenwesens ist deshalb maßgeblich für eine erfolgreiche Krisenkommunikation der Finanzbranche.
Hier kommt der Führungsebene auch gegenüber ihren Angestellten eine wichtige Rolle zu: Sie hat eine Vorbild-Funktion zu erfüllen. Führungsstärke und Zuversicht signalisiert, wer offensichtliche Managementfehler der Vergangenheit eingesteht, Verantwortung übernimmt und den Blick in die Zukunft richtet.

Weiche Faktoren berücksichtigen

Ein häufiger Fehler in der Krisenkommunikation liegt in der reinen Versachlichung von Zusammenhängen und Handlungen. Insbesondere auf dem Geld- und Finanzmarkt ist Vertrauen aber eine zentrale Größe. Vertrauen lässt sich jedoch nicht in Zahlen ausdrücken. Es ist wichtig im Sinne der professionellen Kommunikationspsychologie, mit der Information auch die Gefühlsebene der Mitarbeiter und externen Bezugsgruppen anzusprechen. Empathie und Engagement der Führungsebene müssen sich in den definierten Kernbotschaften und der Sprache niederschlagen.

Handlungen mit Symbolwirkung

Aber reichen Gesten wie das Eingeständnis von Fehlern, um sicher durch die Krise zu steuern? Oder sind auch operative Maßnahmen, „Gute Taten“, notwendig, um das Vertrauen der Kunden und Öffentlichkeit zu stärken?  
Gerade in Krisenzeiten haben Handlungen verstärkt eine symbolische Wirkung: Es liegt auf der Hand, dass Bonus-Auszahlungen für Vorstände, die Anreise in großen Firmenlimousinen oder das Ausrichten pompöser Events angemessenes Verhalten in der Wirtschaftskrise konterkarieren. Die Kommunikation muss sich in allen Phasen durch Konsistenz auszeichnen. Wichtig sind einheitliche Botschaften an interne und externe Zielgruppen, die mit den operativen Handlungen übereinstimmen. Wer Fehler eingesteht und sich kommunikativ zu seiner Verantwortung für die derzeitige Finanzproblematik bekennt, der kann nicht gleichzeitig auf der operativen Ebene weitermachen wie bisher. Worten müssen Taten folgen, will ein Kreditinstitut glaubwürdig bleiben. Sie stellen ein willkommenes Stück Wirklichkeit dar, mit dem sich die Kommunikation einer Finanzorganisation von der negativen Presse absetzen kann.

Kommunikation von Veränderungen: das Interne ist öffentlich

Krisenmanagement auf operativer Ebene schlägt sich häufig in internen Umstrukturierungen und Veränderungen nieder. Dabei ist die Kommunikation mit Mitarbeitern und Öffentlichkeit nicht voneinander zu trennen: Das Interne ist immer auch öffentlich. Sowohl der Angestellte in der Filiale als auch der Manager treten außerhalb des Kreditinstituts als Multiplikator auf. Eine streikende Belegschaft oder Protestaktionen prägen den Eindruck der Bank in der Öffentlichkeit. Andererseits: Fühlen sich die Mitarbeiter mit ihren Ängsten ernst genommen, gelingt es der Kommunikation, Verständnis für notwendige interne Veränderungen zu schaffen, kurzum, stehen die Mitarbeiter hinter ihrem Arbeitgeber, schlägt sich dies auch positiv in der Außenwahrnehmung nieder.
Wie die Veränderungsprozesse von Mitarbeitern und Öffentlichkeit wahrgenommen werden, hängt im Wesentlichen von einer professionellen kommunikativen Begleitung des Change Management ab. In der Auftauphase (unfreezing), der Phase der Vorbereitung, stehen die Verdeutlichung des Veränderungsbedarfs (Sense of Urgency) und die Risiken für das Unternehmen bei Nichtveränderung im Mittelpunkt der Kommunikation. In der Bewegungsphase (moving), der eigentlichen Veränderungsphase, ist es Aufgabe der Kommunikation, ausführlich über die Vision der Unternehmensführung und die Strategie zur Bewältigung der Krise zu informieren. In der letzten Phase des Prozesses, dem Etablieren der Veränderung (refreezing), fokussiert die Kommunikation auf die Veränderung selbst: Sie erzeugt Aufmerksamkeit für die Vision, konkretisiert und stellt den erreichten Erfolg dar.

Prävention: Die nächste Krise kommt bestimmt

Klarheit, Gradlinigkeit und Ehrlichkeit sind nicht nur Pflichttugenden im Krisenfall. Sie stellen auch einen Wertekosmos für den Alltag der organisatorischen Kommunikation vor. Im normalen Geschäftsbetrieb gilt es, die Angestellten, Bankmanager und Pressesprecher auf alle Eventualitäten vorzubereiten, um im Krisenfall angemessen reagieren zu können. Krisenkommunikation besteht daher vor allem in Krisenprävention.

Frühwarnsystem

Nicht jede Krise kommt aus heiterem Himmel. Viele Risiken sind frühzeitig zu erkennen und ihre Ausweitung zu einer Krise ist in der Frühphase zu verhindern. Umso wichtiger ist der Aufbau und die Investition in ein professionelles Frühwarnsystem, das ein permanentes Monitoring unternehmensrelevanter Krisenthemen in Medien, Öffentlichkeit, Wirtschaft und Politik als Basis einer Früherkennung von Krisen sicherstellt. Neben einem professionellen und strukturierten Issues Management und einer ständigen Medienbeobachtung sollten Beziehungen zu den Stakeholdern, den Anspruchsgruppen um ein Unternehmen, weiter aufgebaut und gepflegt werden. Nur so ist es möglich, die sich ändernden Ansprüche gegenüber den sich weiterentwickelten Tätigkeiten einer Organisation frühzeitig zu erkennen und diesen zu begegnen. Kritische Stakeholder, ihre Argumentationen und Aktionen werden ständig einem Monitoring unterzogen: Welche Themen und damit verbundene Gefahren könnten demnächst hochkommen? Sind Kampagnen oder Demonstrationen gegen uns geplant? Streuen Wettbewerber Gerüchte im Internet? Wird damit versucht den Börsenkurs zu beeinflussen? Was haben Bund und Länder vor? Plant Brüssel neue Richtlinien?

Herzstück Krisenhandbuch

Effizientes Krisenmanagement lebt von der Kunst, schnelle Entscheidungen mit den richtigen Leuten in einem komplexen Umfeld sicher zu treffen. Die Risiken müssen – quer durch alle Geschäftsprozesse – sorgfältig analysiert, spezifische Krisenprozesse definiert und festgeschrieben sowie Krisen-Tools intern und extern etabliert werden. Das gesammelte Know-how wird in einem Krisenhandbuch zusammengefasst – das Herzstück jeglicher Krisenarbeit. Es beschreibt die für Not- und Krisenfälle grundsätzlich geltenden Unternehmensrichtlinien sowie allgemein gültige Verhaltensregeln für den Krisenfall. Darüber hinaus liefert das Handbuch praktische Organisationshilfen: Flow-Charts, Checklisten, Pläne und Formulare, Verzeichnisse interner und externer Ansprechpartner. Wenn eine Organisation unfreiwillig in den Fokus der Öffentlichkeit gerät, muss schnell und einstimmig gehandelt werden. Dazu sind in ruhigen Zeiten vorbereitete und abgestimmte Fragen- und Antwortenkataloge, Kernbotschaften und Unternehmensinformationen unerlässlich. Auch die reguläre Homepage mit ihren fröhlichen Marketing-Slogans taugt oftmals für den ernsten Krisenfall nicht. Eine dezent gelayoutete Darksite sollte daher vorbereitet im Hintergrund schlummern, um bei Bedarf sofort mit den wichtigsten Informationen freigeschaltet werden zu können.

Vielfalt an Krisenszenarien

Ein wichtiger Teil des Krisenhandbuchs ist die Darstellung und Bewertung von Krisenszenarien. Wie reagiere ich bei einem großflächigen Ausfall von Kreditrückzahlungen von Mittelstandsunternehmen? Was kann meine Bank tun, wenn sie selbst Gegenstand negativer Berichterstattung wird? Ein Szenarioplan hilft Bankmanagern, zukünftige Entwicklungen möglichst im Ansatz zu erkennen, frühzeitig zu behandeln und somit in ihrem Fortlauf zu beherrschen. Es gibt eine Vielfalt an Krisenherden, die nach ihrem Gefahrenpotenzial kategorisiert werden.
In einem nächsten Schritt gehört die Organisation des Krisenmanagements zur weiteren wichtigen Präventionsmaßnahme, die im Krisenhandbuch beschrieben ist. Dazu zählt die Bildung eines Krisenstabs, die Einrichtung eines Krisenraums und der Kommunikationsinfrastruktur, Einbeziehung in Logistik sowie Festlegung von Abläufen. Von vornherein müssen die Alarm- und Meldewege bei einem Krisenfall klar sein.
Selbstverständlich kann und darf nicht jedes kleinste Detail im Krisenhandbuch geregelt sein. Es muss genügend Raum für flexible Entscheidungen lassen. Gesunder Menschenverstand ist durch nichts zu ersetzen.

Früh übt sich

Ein Krisenpräventionssystem muss im Unternehmen bekannt und akzeptiert sein. Zur Implementierung gehören daher Workshops zum Umgang mit Krisenplänen und dem Krisenhandbuch. Auf den Ernstfall bereiten Medien- und Telefontrainings, Ablauftrainings oder Live-Simulationen einer möglichen Krise vor. Auch Anti Stress-Trainings und Zustandsmanagement sind sinnvoll, wenn in der Krise alles reibungslos laufen soll.
All diese Strategien und Anhaltspunkte bieten Banken und Kreditinstituten eine Orientierungshilfe. Ein Allheilmittel sind sie aber nicht. In der Finanzkrise steht die Branche vor sehr vielfältigen Herausforderungen und individuellen, oft schwerwiegenden Entscheidungen. Niemand ist in der Lage, eine Krise absolut perfekt zu managen. Eine  frühzeitige Vorbereitung schafft jedoch Handlungsspielräume, um die Krise professionell und schadensbegrenzend zu managen. Im Ergebnis unterscheidet die Summe rechtzeitig erkannter und verhinderter Fehler und die Fähigkeit schnell zu reagieren gutes von schlechtem Krisenmanagement. Insbesondere in der Finanzkrise, in der existenzielle Ängste sachliche Argumentationen überlagern, gilt eine wichtige Faustregel: Mut zur Selbstkritik und Verständnis für die Ängste der Menschen schaffen Vertrauen – und damit den ersten Schritt des Auswegs aus der Krise.
Verantwortungsvolle Finanzinstitute nehmen sich dieser Herausforderung an, denn die Frage lautet grundsätzlich nicht „ob“, sondern lediglich „wann“ eine Krise eintritt.

Zehn goldene Regeln der Krisenkommunikation

  • Vertuschung ist Selbstbetrug – Mut zur Selbstkritik und Fehlereingeständnisse wirken vertrauensbildend!
  • Aktion schafft Meinungsvorsprung – Reaktion verursacht Rechtfertigungszwang!
  • Kurzfristige Schadensbegrenzung ist nur PR-Kosmetik – erfolgreiche Krisen-PR setzt auf langfristige Neuorientierung und Vertrauensbildung!
  • Krisen-Kommunikation ist Chefsache – aber auch in jedem Mitarbeiter steckt ein Öffentlichkeitsarbeiter!
  • Der Journalist ist weder „persona non grata“ noch Säulenheiliger, weder abzublocken, noch zu korrumpieren – konstruktive Distanz im Umgang sowie eine offene und glaubwürdige Informationspolitik zahlen sich aus!
  • Kampflust unterdrücken – es geht nicht ums Gewinnen!
  • Eine angemessene Überreaktion riskieren!
  • Konsensmanagement ist nicht gefragt!
  • Freunde und Feinde überprüfen und involvieren!
  • Prävention zur rechten Zeit (Probleme – Issues – Krisen)!

Literatur: Florian Ditges, Peter Höbel, Thorsten Hofmann: Krisenkommunikation. Konstanz 2008

Autoreninformation

Dr. Thorsten Hofmann ist Geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung PRGS (www.prgs.de). Er studierte Wirtschaftswissenschaften, Psychologie und Verwaltungswissenschaften und ist Absolvent der Bundesakademie für Sicherheitspolitik, der höchstrangigen, Ministerien übergreifenden Fortbildungsstätte des Bundes. Hofmann verfügt über umfangreiche Kenntnisse im Krisenmanagement und der Krisenkommunikation auf nationaler und internationaler Ebene. Weitreichende Erfahrungen sammelte er u.a. in Geschäftsbereichen verschiedener Ministerien und in der Beratung und Risiko-Analyse für Mitglieder der Bundesregierung. Er war im Rahmen zahlreicher nationaler und internationaler Krisen im Krisenmanagement der Bundesbehörden tätig und berät heute Wirtschaftsunternehmen, internationale Konzerne, Organisationen und Ministerien.
Dr. Thorsten Hofmann ist Wissenschaftlicher Leiter des Instituts „Political & Crisis Management“ an der Steinbeis-Hochschule Berlin und Vorsitzender der „Crisis Task Force“ des internationalen Agenturnetzwerkes ECCO International Public Relations Ltd.

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