Last Exit: Arbeitsplatzabbau

Am Ende zahlt der Mitarbeiter die Zeche. Hat der Markt die Erwartungen nicht erfüllt? Waren die wirtschaftlichen Ziele unerreichbar? Gab es Managementprobleme oder unerwartete Krisensituationen? Sehr oft  läuft es dann auf eine finanzielle Schieflage hinaus, die über weitläufige Sanierungsprogramme behoben werden soll. Sparen kann man beim Forschungsbudget oder im Einkauf, bei den laufenden Reparaturkosten oder eben im Personalbereich. Und wenn – sofern tarifvertraglich überhaupt möglich – Lohnkürzungen oder Einstellungsstopp nicht mehr ausreichen, dann kommt es zum Arbeitsplatzabbau, sozialverträglich oder betriebsbedingt, was je nach Sozialplan heißt: sofort.

Das Ende einer Produktionsschiene oder die Verlagerung ins Ausland führen gar zu kompletten Standortschließungen, ebenso werden Bankfilialen oder Drogeriemärkte dichtgemacht. Arbeitsplatzabbau ist die Folge, denn die Kolleginnen und Kollegen werden nicht mehr gebraucht. Wer Glück hat, für den greift eine Vorruhestandsregelung, wer Pech hat, verliert seinen Arbeits- oder Ausbildungsplatz.

Derartige Veränderungsprozesse sind tiefgreifend und müssen im Rahmen eines geordneten Change Management Prozesses vorbereitet und durchgeführt werden. Im Unternehmen sind die wichtigsten Träger einer Veränderung die Führungskräfte, die direkten Vorgesetzten einer Abteilung oder eines Standortes. Dabei sind sie zugleich Botschafter als auch Zielgruppe der Veränderung. Sie müssen den Arbeitsplatzabbau kommunizieren, Perspektiven eröffnen und jeden einzelnen Mitarbeiter auf diesen finalen Schritt vorbereiten. Zugleich sind sie aber auch selbst Betroffene und Leidtragende dieser aktuellen Entwicklung. Denn auch Ihre Position ist vom Arbeitsplatzabbau betroffen, auch ihr Arbeitsverhältnis endet in absehbarer Zeit. Natürlich leidet darunter auch die Loyalität dem eigenen Arbeitgeber gegenüber, was zwangsläufig zu Ziel- und Gewissenskonflikten führt.

Auf die Frage an Mitarbeiter mittelständischer Unternehmen, was man in puncto Change-Kommunikation brauche, sagen 91 Prozent der Befragten: „Die wichtigste Informationsquelle ist meine Führungskraft.“ Damit werden Führungskräfte zu Händlern der Leitwährung Vertrauen, ob bei der Umstrukturierung oder dem Arbeitsplatzabbau. Daher muss jedes Unternehmen, jeder Verband und jede Institution in die Kommunikationsfähigkeit der eigenen Führungskräfte investieren. Denn Erfolg oder Misserfolg einer derart gravierenden Veränderungskommunikation hängen in wesentlichen Teilen an den kommunikativen Fähigkeiten einzelner Persönlichkeiten. Auch hier sind Naturtalente selten und handwerkliche Unterstützung von Nöten.

Der Abbau von Arbeitsplätzen fällt nicht vom Himmel, kann somit in den allermeisten Fällen vorbereitet und strukturiert werden. Welche Bereiche sind wo und wann betroffen? Welche Fragen müssen beantwortet, welche Mitbestimmungsgremien eingebunden werden? Was sagen wir unseren Mitarbeitern, jenen die gehen und jenen die bleiben werden? Wie motivieren wir jene Kolleginnen und Kollegen, deren Arbeitsbereiche nicht betroffen sind vom aktuellen Arbeitsplatzabbau, bei denen aber dennoch ein mulmiges Gefühl und der bange Blick in die eigene Zukunft zurückbleibt. Was signalisieren wir den Anteilseignern oder anderen Marktteilnehmern? Wie reagieren Politik und Presse auf die Hiobsbotschaft Arbeitsplatzabbau?

Diejenigen, denen das Ende ihres Arbeitsverhältnisses signalisiert wurde, reagieren mit Schock, Wut, Verzweiflung, Erkenntnis, Hoffnung und schließlich - so der Idealfall - mit dem Glauben an Perspektiven für ihr künftiges Arbeitsleben. Fragt man Monate später nach ihrem persönlichen Fazit dieser schwierigen Zeit des Arbeitsplatzabbaus, so wäre dieser Satz wünschenswert und aus Sicht des ehemaligen Arbeitgebers ein positives Feedback: „Die sind fair mit mir umgegangen.“

Dies zu erreichen sollte eines der Ziele eines umfassenden Kommunikationskonzeptes sein, dass frühzeitig aufgesetzt und nachhaltig umgesetzt werden muss. Reputation und Vertrauen fallen nicht vom Himmel, sie müssen erarbeitet werden und zum langfristigen Erhalt einer Marke beitragen.

Autor: Dr. Hans-Georg Klose

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Unternehmensfusion