Damit die Veränderung gelingt: Erfolgsfaktor Kommunikation

CHANGE MANAGEMENT: Umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderungen stehen im Unternehmen bevor? Fakten alleine richten gegen die Angst der Mitarbeiter nichts aus. Professionelles Informationsmanagement ist entscheidend.

Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht über Firmenverkäufe, Fusionspläne, Arbeitsplatzabbau oder Maßnahmen zur Restrukturierung berichtet wird. Was früher die Ausnahme war, gehört inzwischen zum Alltag.
Wie diese Veränderungen von den unterschiedlichen Anspruchsgruppen wahrgenommen werden, hängt maßgeblich vom Kommunikationsmanagement, der sogenannten Change Communication, ab.
Laut einer Studie der Management- Beratung Kienbaum schätzen 79 % der Befragten die Kommunikation mit internen und externen Anspruchsgruppen als elementar für die erfolgreiche Durchführung von Veränderungsprozessen ein.

Klassische Informationsfehler

Das Ergebnis verwundert nicht, wenn man die Gefahren und die häufigsten Fehler näher betrachtet: Häufig existiert im Unternehmen kein gemeinsames Problembewusstsein, kein gemeinsames Wertesystem und somit auch keine gemeinsame Kommunikationsbasis. Zu den weiteren Auslösern für das Scheitern gehört, dass die zeitlichen Komponenten zu wenig bedacht werden. Viele Veränderungen werden zu früh, zu spät oder einfach zu schnell in Angriff genommen.
Müssen Mitarbeiter aus der Presse von Fusionsplänen ihres Unternehmens erfahren, schwindet schnell das Vertrauen in die Unternehmensführung; Entrüstung und Resignation machen sich breit. Die Mitarbeiter fallen schnell in „archaische“ Handlungsmuster zurück: Die Besten fliehen und wechseln zum Wettbewerb, die Kämpferischen organisieren den Widerstand in der Belegschaft und eine breite Masse reagiert mit dem Totstellreflex und macht bestenfalls „Dienst nach Vorschrift“.
In allen Fällen leidet die Produktivität der Mitarbeiter und damit des Gesamtunternehmens elementar. Umsätze schrumpfen, die Arbeitsqualität sinkt und Kundenbeschwerden häufen sich.

In vielen Fällen wird zudem vernachlässigt, dass der Mensch als „Gewohnheitstier“ in der Regel Veränderungen grundsätzlich erst einmal skeptisch gegenübersteht. Denn Veränderungen sind mit Unsicherheiten in Hinblick auf die Zukunft verbunden. Mitarbeiter sträuben sich häufig vehement dagegen oder es fehlt ganz einfach die Motivation, die Neuerungen mitzutragen. In vielen Fällen auch deshalb, weil die Folge des Wandels für den Einzelnen unabsehbar und intransparent ist. Das
schafft tiefe Verunsicherung und soziale Abstiegsängste.
Eine der wichtigsten Aufgaben von Change Communication besteht deshalb darin, den Ängsten und Widerständen der betroffenen Mitarbeiter mit einer klaren, richtungsweisenden Kommunikation zu begegnen.

Umfassende, transparente und angemessene Informationen

Ein modernes Kommunikationsmanagement berücksichtigt nicht nur die harten operativen Maßnahmen, sondern bezieht vor allem auch die weichen kommunikativen Faktoren mit ein. Es trägt dadurch den unterschiedlichen Einstellungen Rechnung:  So werden die Betroffenen auf die anstehenden Entwicklungen vorbereitet. Und zwar transparent und frühzeitig durch umfassende und angemessene Informationen.

Strategie, Kultur und Struktur

Zunächst spielen für einen erfolgreichen Veränderungsprozess und seine kommunikative Begleitung innerhalb eines Unternehmens drei Aspekte eine zentrale Rolle: die Strategie, die jeweilige Kultur und die Struktur. Sie bedingen sich gegenseitig – sowohl positiv als auch negativ.
Bereits zu Beginn des Projekts sollte in strategischer Hinsicht die Führungsebene folgende Punkte klären: Was sind meine Ziele für das Unternehmen? Was ist meine Vision? Wie soll das Unternehmen nach dem Veränderungsprozess sein?

Zusätzlich gehören dazu auch Fragen, die die Kultur einer Firma betreffen:
Was für Mitarbeiter möchte ich haben? Welche Unternehmenskultur benötige ich hierfür?
Die gesammelten Antworten und Ergebnisse münden in der operativen und kommunikativen Fragestellung: Welche Prozesse und welche Strukturen benötige ich hierfür? Welche Kommunikationsinstrumente setze ich zu welchem Zeitpunkt ein?

Einbinden der Prozessphasen in die Kommunikationsstrategie

Die gewünschten operativen Veränderungsabläufe sollten eng mit der kommunikativen Ebene verknüpft – und die Kommunikation klar auf diese einzelnen Zeiträume abgestimmt sein. Sinn- voll ist es, die verfassten Botschaften und ihre Kommunikationszielgruppen immer wieder neu an den jeweiligen Anforderungen auszurichten. Auch muss sich der zeitliche Ablauf der Kommunikation an der Geschwindigkeit der Prozesse orientieren.
Im Zeitalter von Internet & Co. lässt sich nicht nur eine umgehende Information gewährleisten, sondern sie ist auch wesentlich für eine gelungene Change Communication.
Bei allen Strategien und Informationsprozessen darf jedoch eines nicht vergessen werden: Je souveräner ein Unternehmen kommuniziert und die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess integriert, desto größer ist auch das Vertrauen, das intern wie extern aufgebaut werden kann. Und umso leichter lassen sich auch die Veränderungen selbst akzeptieren.

Fünf Tipps für erfolgreiche Change Communication:

  • Zeitnahe, offene und klare Informationspolitik pflegen: Verantwortliche und Mitarbeiter müssen umfassend und zeitnah informiert werden und in den Prozess eingebunden werden. Auf diese Weise wird ein Problembewusstsein hergestellt und auch die Glaubwürdigkeit des Vorhabens gesichert.
  • Emotionalisieren: Gute Kommunikation spricht sowohl die Sachebene als auch die Gefühlsebene an. Fakten allein richten gegen Angst nichts aus.
  • Maßgeschneiderte Botschaften: Wer im „Gießkannen-Prinzip“ kommuniziert, verschenkt viel Potenzial. Maßgeschneiderte Botschaften erreichen die jeweiligen, unterschiedlichen Zielgruppen im Unternehmen.
  • Dialogorientierte Kommunikation: Der Dialog steht im Mittelpunkt. Ein rein einseitiges „Senden“ allein genügt nicht. Firmeninterne Plattformen sichern den Austausch.
  • Kommunikation als Führungsaufgabe: Der Willen zur Durchsetzung der Veränderungen muss erkennbar vom gesamten Management getragen werden: durch eigenes, auch emotional sichtbares Engagement, durch hohe Priorität des Projektes und schlicht und ergreifend: durch Vorleben.

Thorsten Hofmann - Der Autor ist wissenschaftlicher Leiter des Instituts „Political & Crisis Management“ an der Steinbeis-Hochschule Berlin und Vorsitzender der „Crisis Task Force“ des internationalen Agenturnetzwerkes Ecco International Public Relations Ltd. Dr. Thorsten Hofmann berät Wirtschaftsunternehmen, internationale Konzerne, Organisationen und Ministerien

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